設計自己的「人事時地物」檢查清單

這篇文章是【】的延續,去年是因為奧美的課程邀約才開始系統化整理舉辦工作坊的眉眉角角,本來今年預計在公司內部開課推廣,結果卻碰上疫情攪局,傑瑞只能在線上跟同事分享,但是缺少實體演練效果還是打折不少啊XD
剛好上個月銀行子公司也來找我合作要講類似主題,想說既然簡報都準備好了,未來就慢慢在這裡把系列文章補齊吧!
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回到正題,雖然Workshop與Meeting在操作手法上不同,但是在準備架構上卻是一樣的(都可以參考James Macanufo所發明的來設計),所以這篇文章傑瑞要來分享:
1.如何利用人事時地物來做Workshop或Meeting的事前準備
2.引導討論時一定要學會的三種資訊架構圖

其實你都知道,你只是需要更精準

身為一個上班族(我社畜我驕傲XD),誰每天不需要開會呢?但是大家卻很容易對眼前的東西視而不見 ,

「你覺得開會很沒效率,但為何老是處在開會地獄?」

所以市面上才會有這麼多有關「會議效率」的書籍或文章,但重點其實不是你少學了什麼技巧或工具,重點應該是你有沒有培養「會議前準備」這個習慣,如果開會前能先弄清楚「人事時地物」,會議幾乎就完成了80%,剩下的只差在討論過程中的引導或應對技巧,如果會議上有專門負責的引導人(Facilitator),這部分就會更流暢。至於「人事時地物」是指什麼,你心裡其實也已經有答案了,你只是需要在事前好好沙盤推演,且聽聽傑瑞怎麼說。

用5W1H讓雙方一起擬定有共識的需求開發書模板

身處在一間大公司中,除了少數團隊有機會跑敏捷開發(BU與IT在同一隊),大多數業務部門與IT部門還是屬於上下游關係,所以傑瑞就會常常聽見兩種抱怨,一邊是BU同仁抱怨IT是笨蛋,需求明明都寫好了為何老是看不懂還要我們補件、另外一邊則是IT同仁抱怨BU是混蛋,需求為何不一次就寫清楚,要補件就算了居然還不準我們調整上線時間。(聽過請+1)
如果是在敏捷團隊,傑瑞會在團隊建立初期鼓勵雙方在探索產品需求時就一起參與討論(大家一起跑過Design sprint),然後趁機讓團隊在用戶故事(user story)的基礎上共同制定"需求備妥的定義"(definition of ready),換句話說,就是事先喬好雙方對於需求開發的共識。
而這樣的概念在非敏捷團隊更是重要,因為雙方分屬上下游部門,更需要建立一個能「協助」雙方溝通的模板,要先有共通的討論框架,大家才能在相同的基礎上互相表達意見,這樣才有機會在討論過程中協調出彼此的共識。
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所以這篇文章傑瑞要來分享:
1.如何用簡單的方式(5W1H)讓一般BU同仁理解用戶故事(user story)的精神
2.申請類的優化工作坊可以如何拆解與設計+互動小遊戲分享

溝通就是具象化你的想法並說明白

每次在設計跟溝通主題有關的工作坊時,傑瑞很喜歡在一開始引用大神Jeff Patton在【】的四格漫畫,它用很簡單的方式解釋有效率溝通的關鍵在於「分享認知」(shared understanding),而要做到這件事你只需要「」(Talk and Doc)。而且在這個時間點重看舊作就會覺得大神不愧是大神,竟然在很早以前就預知魷魚遊戲的圖形(■●▲)會爆紅XD。

ATD國際年會線上演講心得分享系列(三)

人才發展協會(Association for the Talent Development,簡稱 ATD),為全球人才發展領域規模最大且最具盛名之專業組織,核心目標為支援企業訓練與發展人才,ATD每年會舉辦世界級的國際年會(地點通常在美國),在活動期間內安排各式主題演講、專題研討會或工作坊等等,邀請來自世界各國專家學者分享最新培訓發展趨勢及實務經 …

ATD國際年會線上演講心得分享系列(二)

人才發展協會(Association for the Talent Development,簡稱 ATD),為全球人才發展領域規模最大且最具盛名之專業組織,核心目標為支援企業訓練與發展人才,ATD每年會舉辦世界級的國際年會(地點通常在美國),在活動期間內安排各式主題演講、專題研討會或工作坊等等,邀請來自世界各國專家學者分享最新培訓發展趨勢及實務經 …

ATD國際年會線上演講心得分享系列(一)

人才發展協會(Association for the Talent Development,簡稱 ATD),為全球人才發展領域規模最大且最具盛名之專業組織,核心目標為支援企業訓練與發展人才,ATD每年會舉辦世界級的國際年會(地點通常在美國),在活動期間內安排各式主題演講、專題研討會或工作坊等等,邀請來自世界各國專家學者分享最新培訓發展趨勢及實務經驗(也趁機賣書、訓練教材或顧問服務XD)。
今年因為疫情的關係,年會改以線上演講的形式進行,總共有3場專題演講+77場主題演講,而且主辦單位還很貼心地將每一場演講錄影並存放在線上。因為公司有繳ATD年費可以申請免費帳號,身為人資的小菜菜傑瑞才有這個寶貴的機會參與學習~
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廢話不多說,
第一篇傑瑞想要來分享自己很喜歡的教練式領導專家 Michael Bungay Stanier 這次的演講重點,因為他總是能用很簡單的方式講解很複雜的主題︰
1.三種常見的忠告怪獸
2.馴服忠告怪獸的3C步驟
3.解放忠告怪獸的三個問題

三種常見的忠告怪獸

一、Tell it (告訴對方)

這是最常見的忠告怪獸,也是三者裡面最響亮的。它會讓你自己深信,增加價值的唯一方法就是找到答案告訴對方(ex︰就像老師), 而且是找出所有問題的答案,如果沒有找到答案,那麼你就失敗了。但弔詭的是,我們往往忙著在處理錯誤的問題(給出錯誤的答案),因為對方帶來的第一個問題往往不是真的問題,真正的問題通常埋在這些表層問題底下。

雖然給出答案能讓我們感覺自我良好(也只有這個好處),但充其量只是短期效果,長期而言,我們自己反而變成瓶頸,造成他人過度依賴。

二、Save it (拯救對方)

另一種忠告怪獸則是以拯救他人為己任(ex︰就像父母),它會讓你相信你的唯一工作與職責就是拯救每個人,避免讓每個人感到掙扎、被絆住或處在艱困的環境中,如果別人失敗了,那麼你也就失敗了。拯救別人看起來很神聖,感覺自己被對方所需要(短期效果),但是每次拯救的過程卻會讓自己很累,同時你也剝奪他人學習與成長的機會(長期效果)。

三、Control it (控制對方)

最後一種忠告怪獸則是三者裡面最狡猾的(因為你無法意識到),它讓你確信獲勝的唯一方式就是始終保持控制,對於任何事情的控制權都要緊緊捉牢,如果有人稍稍拿回一點控制權,那麼對方和你最後肯定會一起失敗。這種怪獸其實在企業裡很常見,有的主管或領導者往往無意間用這種方式讓自己佔得優勢(ex︰事情如果沒有我來管控就會出包、就算把事情交待給部屬也要定時跟我回報),表面上主管獲得了地位或掌控了權力(短期效果),但是卻也失去了跟部屬建立「夥伴」關係以及自我學習(empower、mentoring)的機會(長期效果)。

忠告怪獸是一把雙面刃

其實不管是哪一種類型的怪獸,你都在傳達一個特定訊息給對方「你比對方更好」,因為你覺得對方一定是哪裡不夠好(ex︰不夠聰明、反應不夠快、經驗不足、缺乏道德感或原則…),所以才會需要你的忠告。

你的忠告怪獸除了不小心在無意間貶低了對方,其實也削弱了你與自己的人性聯繫,你失去了學習用同理心或感受對方脆弱的方式與他人進行連結。

這其實是組織設計的兩難,組織一方面用階層的架構方便管理(有問題先找主管),但另一方面卻形成培育更多優秀人才的阻礙(主管無法馴服忠告怪獸)。

馴服忠告怪獸的3C步驟

一、Confess (坦承)

承認自己沒有管好忠告怪獸,明確寫下自己平常習慣給忠告的情境(對誰who、在什麼時間when、給什麼建議what)。

二、Consequence (後果)

在每個情境下衡量給建議的price(短期效果)與punishment(長期效果)的利弊得失,不要因為一時的自我感覺良好而阻礙了對方學習或喪失與對方建立深層連結的機會。

三、Curiosity (好奇)

Michael Bungay Stanier認為保持好奇心是馴服忠告怪獸最好的方式,因為自己保持好奇心,所以會透過提問的方式來釐清真正的問題,而不是急著給出無關痛癢的答案,他建議用三個開放式問題來解放每個人心中的忠告怪獸,而這邊的內容就連結到他寫的另一本書【】。

解放忠告怪獸的三個問題

第一個問題是︰

「對你而言,最重要的挑戰是什麼」(What’s the real challenge here for you ?)

這個問題不只把忠告怪獸先關起來,也把自己重新定位在幫忙對方一起找問題而不是直接提供解答。

接著第二個問題是︰

「還有什麼呢?」(And what else ?)

這個問題幫助你跟對方往不同層面(或更深層)的挑戰探索,因為通常第一個聽到的答案,通常不是唯一的答案,也很少是最好的答案,所以你可以多問個幾次,持續讓對方拋出他們認為真正的問題是什麼。

最後一個問題則是︰

「你想要什麼?」(What do you want ?)

這個問題幫助對方釐清思緒自己真正需要的是什麼,以建立後續行動與前進的基礎,當你辨識出對方的需求,才可以讓你更清楚了解如何完善處理對方的要求。

當你從過去的舊習慣(馬上給忠告)改成新習慣(保持好奇並提問)之後,你就不再受制於心中的忠告怪獸了,你開始賦予人們權力︰

不是給對方答案,而是幫助他們找到自己的答案;

不是要拯救對方,而是幫助他們找到自己的道路;

不是去控制對方,而是藉由放棄一些控制權邀請對方加入與承擔。

最後,分享Michael Bungay Stanier去年三月在 TED x Talks的演講,剛好就是他在ATD國際年會所分享的主題喔(其實重點都差不多,傑瑞是先看完ATD才發現有這個影片的XD)~

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其實你可以從Scrum框架借一些靈感!

傑瑞最近又接到一個有趣的任務:協助人資部負責徵才的單位建立「數據驅動的招募流程」,要想辦法幫助他們跟資料分析人員一起有效率地溝通討論與合作產出。其實這樣的命題在大企業裡面屢見不鮮,只要是業務涉及上下游承辦關係就容易產生溝通障礙,例如PM要與IT人員合作開發產品功能、PM要與行銷人員合作產出銷售DECK、PM要與作業經辦合作寫出流程SOP、PM要與客服人員合作產生用戶Q&A...(有沒有覺得PM的溝通力好重要XD)

而目前的產業趨勢為數據導向,公司可以利用數據來優化流程、協助決策、預測銷售等等。所以如果能讓組織的大腦(懂業務邏輯的人)與手腳(會採集資料的人)合作順暢,公司利用既有數據所創造附加價值(增加收益、降低成本)的潛力就愈大。
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所以這篇文章傑瑞要來分享:
1.數據驅動的最高指導原則 → 以終為始
2.如何不著痕跡借用Scrum的元素來設計工作坊幫助做事雙方聚焦需求以及分解任務

數據只是output,決策才是outcome

通常這種上下游承辦關係的討論場合,傑瑞開場習慣先做一件事:

讓雙方搞清楚這裡沒有誰是老大:)

PM雖然懂業務邏輯,但沒有資料分析師幫忙做出數據也只能說得一口好書。資料分析師雖然懂運算技術,但如果沒有PM提供業務邏輯背後的運算(加值)規則也只是空有一身本領。所以在「數據驅動」這樣的命題裡,PM要多分擔業務邏輯的定義與梳理,而資料分析師則是負責數據採集的效能與效率,不是說上游的部門就能發號施令而下游的部門只能聽命行事喔。

搞定雙方的權利義務之後,接著說明討論「數據驅動」的正確步驟。PM要知道,就算沒有資料分析師將數據集中化/圖像化/自動化,PM以往還是能根據腦袋裡的業務邏輯來做決策,只是自己在資料採集的過程中不那麼方便而已(資料散佈在多個系統/需要另外製作成圖表轉譯/計算費工又費時)。所以PM的第一步不要急著去想「我要有哪些數據?」、「我想要怎麼呈現數據?」,這樣反而會掉進每個數據都想要的陷阱,應該要反過來思考:

  1. 你最終目的是要做什麼決策?(WHY)
  2. 為了達成目的,你過去會做哪些事?(HOW)
  3. 所做的每一件事背後,你會想採集哪些數據?(WHAT)

至於之後要怎麼撈資料、是做成資料庫還是儀表板、是要自己用還是提供給用戶,這些都是後面才要煩惱的事啦,千萬不要本末倒置了。

PM基礎能力養成-下集

故事的前情提要請參考,一旦當你學會企劃力結構或擁有自己的機會畫布之後,簡報說服力對你來說只是一塊雞蛋糕,你只需要再弄清楚兩件事,第一,是什麼原因能說服一個人;第二,簡報的受眾(TA)偏好什麼說服模式,剩下的就是排列組合出你的故事劇本囉~
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這篇文章內容包含:
1.亞里斯多德的說服力三角形
2.製作說服力簡報的三大步驟

說服力三角形

簡報目的就是在說服人,而談到說服就不得不提古希臘哲學家亞里斯多德早在公元前4世紀就奠定的「修辭學(說服力架構)」:喻德(Ethos)、喻情(Pathos)、喻理(Logos),一直到現在,廣告的訴求模式還是無法跳脫出這三種(廣告其實是最精練的說服素材,在於它必須在短短半分鐘內取得觀眾的認同)。

PM基礎能力養成-上集

在疫情三級警戒之前,傑瑞曾經接到一個訓練需求:「因為同一時間展開的專案太多(20幾個),而每位PM的企劃能力高低不同,導致在專案時程壓力下,科主管還需要額外花費心力跟不同PM溝通思考的盲點,所以對方想知道是否有什麼方式能一次拉齊PM之間的企劃水平?」乍聽之下這跟敏捷好像沒什麼關聯啊!(為何苦主是我qq),還好當時反應夠快,想到或許可以把之前訓練產品負責人(Product owner)如何辨識專案機會的內容拿來應用。但沒想到除了企劃力之外,對方接著說出那是否也能順便提升PM們的簡報說服力呢?(殺了我吧XD),好吧,辦訓練想要一石二鳥就對了,還好過去傑瑞有稍微研究一下專案企劃與簡報結構的關聯性,說服力就留到下一篇跟大家分享,這篇先來拆解企劃力。
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這篇文章內容包含:
1.三步驟分解企劃力並引導他人學習
2.在之前,PO要先搞懂機會畫布(Opportunity Canvas)
3.用畫布引導討論/教學的四大好處

胡適與他的老師

累積了十多年的工作經驗,沒想到回頭看小時候國文課本所學的胡適名言:「大膽假設,小心求證」,居然是PM在執行專案企劃的最高指導原則啊。而胡適的哲學思想其實承襲自他的老師-約翰·杜威(John Dewey),杜威是美國實用主義哲學的代表人物,也被視為現代教育學的創始人之一,強調從實踐中學習(也就是做中學)。他在一九三三年以邏輯分析的方法,將解決問題的歷程分為五個步驟:

1.發現問題;(暗示)

2.確定問題的特質;(問題)

3.提出可能的假設或解決方法;(假設)

4.推演假設以選擇合理的辦法;(推理)

5.驗證而得到結論;(驗證)

如果你不知道怎麼當一個好主管,看這本書就對了!!

傑瑞過去曾推薦一本毀人三觀的管理書籍,叫做】。
這次讀完【徹底坦率】也有類似的感覺,上一本書把新世代人才喜愛的領導風格重點大致講了一遍,而這一本書則直接告訴身為主管的你可以怎麼做。書中很明確地指引主管該如何與部屬建立信任關係,作者提供豐富的實務案例、按部就班的領導手法以及多樣的管理工具(其中還有不少技巧是來自於敏捷圈喔~)。
如果你是剛升任的主管,這本書可以讓你少走很多冤枉路;
如果你是有經驗的主管,這本書能夠讓你錦上添花,往職場路上的導師(mentor)邁進。

關係是管理工作的核心

如果要挑一句話來代表全書的中心思想,應該就是上面這句了。雖然主管每天常常被專案、email與開會搞得團團轉,三不五時還要使出洪荒之力自己跳進去解決突如其來的狀況,但那些其實不是身為主管的主要職責啊~理想上主管的角色應該更接近部屬的導師(mentor)或教練(coach)。

書中提到身為主管的三項責任︰

  1. 提供部屬指引(反饋),營造指引式的文化(包括讚美與批評),讓每個人都朝正確的方向前進。
  2. 打造一支向心力強的團隊,深切了解激勵團隊中每個部屬的因素為何,以找到對的人擔任對的職務。
  3. 指揮團隊同心協力創造成果,設計互動性高且資訊透明的團隊工作流程,讓部屬能夠積極參與決策,並透過經驗累積逐步塑造團隊的做事文化。

主管平日就是不斷地透過上述三大職責與部屬互動,而每一次的互動都是跟部屬建立關係的機會,主管與部屬的關係如果愈強韌,部屬就會愈信任你,而主管在推動工作事務上才能愈輕鬆。到頭來,引領你向前的是你與部屬的關係,而非你的Title或權力。

作者在每一項職責中都各別提出一個理論模型以及實作手冊,所以書本前半部屬於管理新思維的介紹,後半部則是工具與技巧的應用。整本書的重點結構大致如下圖所示。

讀完不保證功力大增,但至少知道哪裡有坑!!

傑瑞知道市面上很多書籍的標題走這類路線,「數字+必讀」總是會讓人一翻究竟。但其實數字本身沒有意義,某個領域的工作心法本來就很難用三言兩語或幾個原則來代表,傑瑞會想讀這類書籍的原因只有兩個:
1.喔~原來還有這種想法/說法啊
2.咦~原來理論與實務會有這些落差
學習的過程本來就是經驗主義(Empiricism)來著,知識面的理解總是要靠實務上的應用來加以淬鍊,所以在學習過程中多聽聽別人不同角度的看法,不管你是認同還是不認同,都能幫助自己逐漸修正並完備心中的準則(價值觀),而多參考別人應用後的結果,不管是成功還是失敗,都能加強自己未來面對類似情境的準備(世界觀)
廢話不多說,跟著傑瑞的腳步一起偷學來自專家的集體智慧吧~
source :

歡迎來到Scrum幫助我們應對的世界:一個錯綜複雜、難以界定黑白的世界

書本的前言開宗明義就寫下:

「在這本書,你將了解經驗豐富的實踐者如何應對問題和挑戰,以及他們認為你該知道的關鍵要點」

「透過應用和調整這些實踐者的方法來自我啟發,找到屬於自己的Scrum…」

「在這97篇文章,你可能不會喜歡每篇文章,也可能不會同意所有觀點,甚至可能會看到矛盾、反常觀點和一些模糊形式。」

每個人在實踐敏捷的過程中總是跌跌撞撞,參考不同實踐者的做法就像在照鏡子,你可能會對於某些情境或案例感到似曾相似,這時藉由專家們的提醒與梳理,你就能找到一些切角來重新省思過去的難題。

如果某篇文章的觀念跟你原本的理解一致,先給自己一個愛的鼓勵,證明你走的路上並不孤單。但是如果文章的觀念跳脫你的理解能力(或者與你原本的理念大相逕庭),也請先不要抗拒,趁這個機會練一練幾個Scrum的核心價值(開放、尊重)也不錯,因為Scrum本來就只是一個框架,每個人都有解讀與詮釋的自由。

雖然本書編輯將97篇文章分別包裝成10個主題,目的是讓我們閱讀起來有結構性,但其實每一篇文章都不局限於一個主題,而且是可以獨立閱讀的。

主題1:如何採用、導入Scrum

傑瑞很喜歡編號No.5『在你的Scrum中,從問為什麼開始』作者Peter Goetz & Uwe Schirmer提到多數人都是機械式地遵循《Scrum指南》,

  • 任命團隊角色、
  • 採取衝刺流程並參加事件、
  • 設定不同代辦清單與管理工具

然後就請團隊成員開始使用了。

但如果使用Scrum背後的原因沒有被理解與接受,那麼真正的改善就不會發生。團隊甚至可能會對這些新規則感到惱火,更壞的情況是,相較於舊的工作方式,這些新規則所產生的壓力反而使他們精疲力盡(衝刺~衝刺~再衝刺)。

因此,作者建議採用另一種方法,鼓勵組織先談論他們面臨的挑戰,以及他們目前解決這些挑戰的策略為何沒有幫助或有那些需要改進的地方,接著才思考克服這些限制的方法,並探索Scrum可能提供什麼幫助

這其實跟Simon Sinek的黃金圈概念雷同,領導層或Scrum master應該要引導團隊由內而外being agile,而非由外而內的doing agile。

主題2:如何創造產品價值

這部分是寫給Product Owner看的,涵蓋Product Owner該注意的事情以及如何定義業務價值。

傑瑞特別喜歡編號No.22『留心你的成果;注重價值』作者Jeff Patton提出如何保持專案的時間成本和成果可視化,團隊可以建立一個簡易的二維量表,橫軸是新功能上線的開發時間(數週、數月),縱軸則是新功能的實際成果(從未知開始,包含糟糕、還可以、優秀),他建議團隊應該在每次sprint review的時候討論先前衝刺中推出的功能,以及那些功能到目前為止的已知成果,然後進一步討論是否能夠,或應該改善那些功能以增進專案價值。

主題3:團隊協作的關鍵

這部分是寫給Scrum team看的,涵蓋培養團隊文化的方式、批判數位工具(jira)隱藏的風險XD

其中編號No.32『成為散發資訊的團隊』作者Len Lagestee提出團隊如果有在資訊透明度下過苦功,那麼這些資訊將有效避免領導者介入或者頻繁的狀態回報,總共有五個方向能讓團隊散發重要資訊,包含:

  • 透過「產品代辦清單」來散發「目的」資訊
  • 透過「即時任務牆」來散發「進度」資訊
  • 透過「燃盡圖或燃起圖」來散發「承諾」資訊
  • 透過「障礙清單」來散發「障礙物」資訊
  • 透過「計算開發速度」來散發「進步」資訊

當一個團隊的好事與壞事都保持透明時,他們將擁有更多自主權,也會對彼此更加信任,成為一個充滿信心的團隊。

主題4:開發是多面向的工作

這部分也是寫給Scrum team看的,涵蓋團隊如何估計需求複雜度、正確的使用者故事觀念以及測試與除錯(debug)所帶來的啟發。

傑瑞對於編號No.42『產品代辦清單精煉是一項重要的團隊活動』作者Anu Smalley設計了一個幫助團隊做REFINE的小口訣(剛好是六個單字的字首組成)特別印象深刻,分別是:

  • R-審查(Review) → 團隊先決定產品代辦清單中的優先順序和排名
  • E-詳細說明(Elaborate) → 團隊順過每個產品代辦項目,以確保準確性和細節
  • F-確定(Fix) → 團隊將產品代辦項目切分成較小的元素,使其得以在單個衝刺中完成
  • I-調查(Investigate) → 開發團隊可能需要為產品代辦項目做一些分析工作或事前準備
  • N-協商(Negotiate) → 產品負責人與開發團隊釐清和調整驗收標準
  • E-評估(Estimate) → 等擁有對產品代辦項目的共識之後,開發團隊才進行複雜度評估

主題5:Scrum事件不只是單純的會議

同樣是寫給Scrum team看的,涵蓋衝刺四大會議的基本原則與實務做法。

傑瑞很認同編號No.47『衝刺目標能提供目的(而不僅止於完成工作清單)』作者Mark Levison在設定衝刺目標給予的建議,他說一個好的衝刺目標要能回答以下任一問題:

  • 這個衝刺能帶來什麼價值(可用性或效能)?EX:加入篩選器能讓客戶更快找到商品
  • 我們是否正在嘗試解決什麼問題? EX:縮短結帳體驗,不然購物車的放棄率一直降不下來
  • 我們是在釐清什麼假設? EX:實驗購物滿XX元免運費的功能,因為我們假設免運能使每筆消費金額增加

以及No.48『衝刺目標︰scrum失落之鑰』作者Ralph Jocham & Don McGreal在確保衝刺目標有效且具體所提供的幾個小技巧:

  • 以終為始 → 你可以想像在寫一封電子郵件來邀請整個公司參加sprint review,那你會怎麼撰寫主題和前幾行文字來吸引他們參加呢?
  • 同舟共濟 → 想像有一個團隊成員在走廊上被其中一位利害關係人攔住並問到:「我們將在本次sprint review看到什麼成果?」,你會希望成員怎麼說?
  • 望子成龍 → 想像這次衝刺是你的孩子,那你會用什麼衝刺目標來替它命名,團隊不能使用任意名稱來作為衝刺的名字(例如龍捲風衝刺、玩命衝刺),名字最好能恰如其分反應衝刺後的成果(例如註冊成功衝刺、省錢高手衝刺)。

主題6:身為Scrum團隊燈塔,精熟度至關重要

通篇是寫給Scrum master看的,涵蓋Scrum master的工作心法以及應具備個人特質。

傑瑞很欣賞編號No.65『主動不做任何事(其實是件苦差事)』作者Bas Vodde用充滿哲學的口吻來闡述Scrum master每日行事的最高指導原則 –「主動不做任何事情」,這意味當Scrum master在團隊或組織中觀察到非最佳動態或明顯錯誤時,你選擇「當下」不做任何事,你只是繼續觀察。

而在「主動不做任何事情」之後,可能會接著「主動做一些事」,例如:在問題觸發有趣的討論或可能的決策時促進其發生在問題觸發學習時機時進行教育。Scrum master會透過提問幫助團隊反思,以鞏固他們從解決該問題中所獲得的經驗。

「主動不做任何事情」的難度之所以高,是因為作為一名優秀的Scrum master,你會關心團隊並希望能提供幫助,你會想直接跳進去解決他們的痛苦,但一名優秀的Scrum master會意識到,從長遠來看,這麼做並不會使團隊受益。打造團隊意味著你需要為團隊創造空間,使其能夠自行解決問題、從中學習並成長。

主題7:探討人類行為對Scrum運作的影響

其中No.71『使用腦科學來製作你的Scrum事件魔法棒』作者Evelien Acun-Roos介紹如何利用神經科學的知識來提高Scrum事件的活力,包含:

  • 說勝於聽:你可以要求大家與同伴交談,或重述他們學到的東西
  • 寫勝於讀:你可以透過要求大家練習繪畫、描繪輪廓、塗鴉或做總結來幫助他們
  • 動勝於靜:你可以透過請大家起來走動、結隊討論,或在牆上貼便利貼來促進他們的血液流動
  • 短勝於長:你可以更改設定和促進風格,並為會議設定較短的時限
  • 多樣勝於單一:使用令人驚訝且興奮的方式,來充分發揮會議或培訓的效果
  • 影像勝於文字:你可以幫助人們建立心理意象、象徵和故事

一旦了解這些知識的運作原理與好處,你就可以在Scrum事件(每日會議、衝刺規劃/審查/回顧)中應用與變化。

傑瑞嚴選了書中比較有感觸的7篇文章來跟大家分享,剩下的90篇專家智慧就留給大家自己探索囉,希望每個人都能在書中成功偷學一招半式~

主題8:探討Scrum形而上的價值包含哪些

主題9:介紹敏捷領導力與規模化敏捷

主題10:Scrum的冷知識以及在不同領域的應用

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傑瑞

現職為人資兼敏捷教練,非科班出身,卻中途愛上Design thinking、Scrum這類團隊工作法,隨筆記下日常的工作心得,希望自己的敏捷小路,有一天也能通往條條大路。

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